제3장
시련과 위기를 맞아 경영정상화를 모색하다 (1997~2008)-
1997년 대한펄프는 회사의 경영철학과 업 정체성은 물론 토종기업에 걸맞은 브랜드인 ‘깨끗한나라’를 론칭했다. 수많은 소비자 조사를 거쳐 탄생한 ‘깨끗한나라’는 깨끗함을 상징하는 순수 한글 브랜드로 화장지 카테고리를 대표했다. 이와 함께 그해 시설투자에 나서 화장지와 생리대, 기저귀 설비를 각각 준공했으며, 1999년에는 제지 3호기를 준공했다. 특히 2,000억 원이 투입된 제지 3호기는 하루 500톤의 생산능력을 갖춘 최첨단의 자동화 설비로 이는 세계 최고의 규모였다.
그러나 대단위 투자가 발목을 잡았다. 국가의 총체적 위기상황인 IMF 외환위기가 발발하면서 금리가 폭등하고 자금 압박이 거셌다. 경기침체에 따른 수요 급락과 업계의 시설과잉에 따른 수급불균형으로 어려움은 더욱 가중됐다.
이를 극복하기 위해 제품 개발에 전력을 다해 국내 최초로 ‘매직스 팬티라이너’를 개발하고 성인용 기저귀 사업도 본격화했다. 또 ‘매직스’, ‘깨끗한나라’, ‘보솜이’ 등 제품별 브랜드를 정비하고 소비자의 니즈와 고급화 추세에 부응하는 프리미엄급 제품을 잇달아 출시했다. 자금 부족으로 설비의 증설이나 사업 확대를 꾀하기 어려운 현실 속에서 그 대안으로 마케팅력을 발휘하며 판매 촉진을 도모했다. 디자인 공모전, 매직스 광고모델 선발대회 등을 개최하고 기존의 관행을 뒤엎는 파격적이고 참신한 TV 광고로 소비자를 사로잡는 등 마케팅에 총력을 기울여 시장점유율을 높여갔다.
수출 확대에도 나섰다. 세계 공장화가 진행되는 중국시장에서 북경사무소와 광저우사무소를 중심으로 현지 공략에 나섰으며 일본, 미국, 호주 등 기존 시장 외에도 서남아시아, 중동, 아프리카로 수출선을 다변화했다. 이러한 노력으로 2000년에는 은탑산업훈장 및 1억불 수출탑의 기쁨도 안았다.
어려운 와중에도 깨끗한나라 만들기 캠페인, 종이컵 수거 및 재활용 캠페인 등 친환경 활동을 적극적으로 펼쳤으며, 폐기물과 폐수처리를 친환경공법으로 처리해 환경친화기업에 지정된 데 이어 환경경영대상을 수상했다. 업계 최초로 ISO 9001과 ISO 14001을 획득하여 품질 · 환경 통합경영체제를 구축하고 FSC 산림인증 획득 및 시범사업에 참여하는 등 책임 있는 경영을 이어갔다.
그러나 시련은 끝나지 않았다. 최병민 회장과 대한펄프 전 임직원이 뼈를 깎은 고통 속에서 정리 가능한 자산을 매각하고 사업 및 인적구조조정을 단행하는 등 재무구조 개선에 온 힘을 다했다. 소비자의 니즈에 부합하는 제품 출시와 품질 및 생산성 향상에 전사적으로 나섰으며, 소비자 만족을 통한 판매 촉진에도 최선의 노력을 기울였다. 그러나 자구적인 노력만으로는 역부족이었고, 그 과정에서 최병민 회장이 건강을 크게 해치면서 회사의 존립이 위협받는 최악의 상황으로 치달았다. 결국 희성전자의 도움을 받으며 비로소 위기에서 벗어나 경영정상화를 도모하기에 이르렀다.28. 과감한 투자로 세계 최고 규모의 인프라 구축 1997~1999
중장기 경영 청사진 ‘비전 21 프로젝트’ 발표
대한펄프는 1997년 3월 창립 31주년 기념식에서 ‘21세기 다국적 제지회사’를 비전으로 선포하고, 중장기 경영 청사진인 ‘비전 21 프로젝트’를 발표했다. 2000년까지 약 2,000억 원의 설비투자를 통해 6,000억 원의 매출을 달성하고 세계적인 종합 제지메이커로 발돋움한다는 야심 찬 계획이었다. 설비의 국제화를 이룬 후 해외시장 개척 및 수출 확대, 세계 주요거점에 생산 및 판매 네크워크 구축 등을 단계적으로 진행해 다국적 종합제지기업으로 발돋움한다는 원대한 목표였다.
다음은 최병민 사장이 매일경제신문사와의 인터뷰에서 밝힌 ‘비전21 프로젝트’의 핵심내용이다.
“더 이상 종이제품을 내수품목으로 인식하여 울타리 안에 안주하려 해서는 안됩니다. 한계가 있는 국내시장에서 벗어나 세계시장을 무대로 승부를 걸 때가 되었습니다. 비전 21 프로젝트의 1차 목표는 1996년 2,300억 원의 매출을 2000년까지 6,000억 원으로 끌어올리는 것입니다. 이를 실현하기 위해 과감한 투자와 해외 진출, 국제화 전략에 박차를 가할 예정입니다.”
시장규모 및 성장한계가 분명한 국내시장에서 업체 간 과당경쟁을 벌이는 대신 해외에서 돌파구를 찾아 수출 확대를 도모하겠다는 강력한 의지가 드러나는 인터뷰였다. 목표 달성을 위해서는 자본집약적 장치산업인 제지산업 특성상 설비 증설이 필수였다.
그 당시 시설투자에 나선 기업이 대한펄프만은 아니어서 인쇄용지와 백판지, 라이너지, 신문용지, 화장지 등 전 지종에 걸쳐 대규모 증설 바람이 불었다. 제지업계가 신증설에 들인 투자비용만 1조 7,000억 원에 달했는데, 이는 연간 생산능력의 23%에 해당하는 규모였다. 제지업계가 이처럼 의욕적으로 설비에 투자한 것은 국내시장에서 경쟁력을 확보하고 중화권과 동남아시장으로 수출을 확대하는 데 목적이 있었다. 특히 1996년 백판지사업에 새로이 진출한 한솔제지가 연산 20만 톤 규모의 대전공장을 준공한 데 이어 1997년 1,000억 원을 들여 연산 23만 톤의 2호기 증설을 추진해 업계를 긴장시켰다. 화장지부문에서도 유한킴벌리가 대전공장에 고속 생산설비를 증설 중에 있었으며, 미국계 다국적기업인 한국P&G가 1997년 쌍용제지를 인수하고 화장지사업을 확대해 치열한 경쟁이 예고됐다.세계 최대 규모의 제지 3호기 및 생활용품 설비 증설
비전 21 프로젝트에 의거하여 대한펄프는 약 400억 원을 투입해 화장지, 생리대, 기저귀 등 생활용품의 증설을 우선 추진하고, 이어 1,500억 원을 투입해 제지 3호기를 증설하기로 했다. 이를 위해 산업은행에서 자금을 차입하고 스위스에서 LG증권과 함께 로드쇼 및 투자설명회 개최를 통해 약 100억 원의 전환사채를 발행했다. 비전 21을 발표한 그해 말 IMF 외환위기가 이 땅을 강타하면서 자금 부담이 커졌지만 목표 달성을 위해 당초 계획대로 밀고 나갔다. 자금사정이 어려워지자 대리 이상 임직원들이 자발적으로 임금을 동결하고 원가절감을 목표로 노사 합심 위기극복 결의대회를 여는 등 구성원 모두가 힘을 보탰다.
1997년 4월 가장 먼저 생리대 5호기를 준공했다. 핵심설비는 이탈리아 파멕카니카(Fameccanica) 사에서 도입했으며, 생산능력은 연산 1억 2,000만 개였다. 이로써 생리대의 총 생산능력은 기존의 4억 3,200만 개에서 5억 5,200만 개로 30% 증가했다. 같은 해 8월 일회용 기저귀 4호기를 증설해 종래 연산 2억 2,800만 개의 생산능력을 3억 4,800만 개로 50% 늘렸으며, 11월에 화장지 4호기를 증설해 두루마리 화장지 생산능력이 연산 4만 4,000톤에서 6만 5,000톤으로 증가했다. 기저귀 4호기와 화장지 4호기는 모두 미국 PCMC 사에서 도입했다.
제지 3호기 준공기념식(1999. 6. 11)
제지 3호기 준공기념식 후 공장을 안내하는 최병민 회장(1999. 6. 11)제지 3호기는 1998년 12월 준공하고 이듬해 3월 생산을 개시했다. 준공식은 1999년 6월 11일 청주공장에서 열렸는데, 당시 충청북도지사와 국내외 바이어 400여 명이 참석하는 등 업계의 지대한 관심을 받았다. 하루 500톤의 백판지를 생산할 수 있는 세계 최대의 규모였으며, 원부자재 투입에서 완성품 적재에 이르기까지 전 생산라인이 자동화 시스템으로 이루어졌다. 생산과정에서 지분 발생이 거의 없고 6도 인쇄 시 시간당 1만 장 이상의 인쇄가 가능했으며, 표면 가공력은 물론 표면평활도, 인쇄 광택, 후면 가공성 등도 매우 우수했다. 이로써 품질은 물론 가격경쟁력까지 확보하게 되어 세계적인 경쟁력을 갖추게 됐다.
제지 3호기의 가동을 계기로 대한펄프는 판지의 매출목표를 2,500억 원으로 설정했다. 중국, 일본, 홍콩 등 기존시장은 물론 서남아시아, 중동지역 등 신규시장을 개척해 1억 달러를 달성한다는 계획이었다. 수출 확대에 대비해 중국 광저우에 사무소도 개설했다.
이처럼 과감한 설비 투자로 대한펄프는 국내외에서 경쟁력을 갖출 수 있게 됐다. 특히 제지 3호기는 이후 국내시장에서의 경쟁력 확보는 물론 수출 확대를 이끈 일등공신으로 회사 성장의 견인차 역할을 했다. 반면 IMF 외환위기라는 최악의 경영환경을 만나 기업경영에 큰 부담으로 작용하기도 했다.
제지 3호기까지 들어선 청주공장