제6장

새로운 패러다임으로 백년기업을 향해 나아가다 (2019~)

  • 2019년 깨끗한나라는 최현수ㆍ김민환 각자대표 체제를 출범시키고 그해를 턴어라운드 원년으로 정하고 강력한 혁신을 추진했다. 당시 최대의 과제는 수익중심의 경영을 통해 턴어라운드를 실현하는 것이었다. 이를 위해 고객만족, 사업구조 개선, 인프라 구축 및 강화 등 3대 중점 추진 전략을 수립했다. 그 실천방안으로 사업구조를 재정비해 선택과 집중을 할 수 있도록 자원을 재배치했다. 이때 제지 1호기의 가동을 중단하고 기존의 제지사업과 생활용품사업을 PS사업부와 HL사업부로 변경했다. 변화에 유연한 애자일 조직 체계를 도입했으며 PI팀을 신설해 강도 높은 혁신을 추진했다. 동남아시아로 산업용지 수출을 다변화하고, 생활용품의 수출 시도와 함께 온라인사업을 확대했다. 이러한 다각적인 노력으로 깨끗한나라는 2019년 그해 흑자경영을 실현하며 턴어라운드에 성공했다.
    이러한 분위기를 이어 2020년 깨끗한나라는 연구개발 조직을 확대 강화하고, 제판일치의 원칙 아래 청주공장을 독립적인 생산담당체계로 개편했다. 또 최고고객책임자, 최고재무책임자, 최고인사책임자를 각각 선임해 책임경영을 강화하고 애자일 조직의 체계적 안정화를 도모했다. 국내 대표 위생기업으로서 마스크를 생산품목에 추가했으며, 더마 생리대 ‘디어스킨’도 론칭했다. 지속가능경영을 위해 기업 최고의 자산은 구성원이라는 자세로 인재의 발굴과 육성에 공을 들였으며, 기업의 사회적 책임을 다하고자 ‘사람애, 자연애’ 중심으로 사회공헌활동을 강화했다. 특히 세계를 강타한 코로나19 팬데믹 상황에서 마스크와 물티슈, 손소독겔 등을 의료기관과 각 지역단체에 기증하며 재난 극복에 동참했다.
    2021년 창립 55주년을 맞은 깨끗한나라는 백년기업을 향한 새로운 출발 앞에 서 있다. 수익 중심경영을 바탕으로 2021년 고객중심경영, 디지털 전환, ESG경영의 3대 중점 추진계획을 수립했다. 국내 유일의 종합제지기업으로서의 위상을 공고히 하고, 세계 속의 초일류 글로벌 기업으로 도약하기 위해 깨끗한나라 구성원 모두는 각자 맡은 분야에서 제 역할에 충실하며 힘찬 발걸음을 내딛고 있다.

    66. 최현수ㆍ김민환 각자대표 체제 출범 2019

    각자대표 체제 구축하고 소통과 혁신의 분위기 조성

    깨끗한나라는 2019년 3월 주주총회를 거쳐 신임대표에 김민환 전 LG화학 전무와 최현수 전무를 선임, 각자대표 체제를 구축했다. 김민환 대표가 생산 부문과 인사를 맡고, 최현수 대표가 제지사업부와 생활용품사업부를 총괄했다. 전문경영인 체제로 전환해 전문성과 경쟁력을 강화하겠다는 포석이었다.
    김민환 대표는 고려대학교 법학과를 졸업하고 LG그룹에서 30여년을 근무했다. 인사 분야에서 풍부한 경험과 전문성을 갖췄다는 평가를 받았으며, 이를 바탕으로 혁신적인 인사정책과 젊고 변화에 유연한 조직문화를 구축하는 데 큰 역할을 했다.
    김민환 대표는 취임 인사를 통해 2017년 생리대 유해물질 논란으로 촉발된 시련과 위기를 꿋꿋하게 극복하고 맡은 바 자리에서 책임을 다해온 직원들의 성실함과 용기를 치하하고 오픈 마인드와 솔선수범의 자세로 업무에 임할 것을 약속했다.
    제지사업과 생활용품사업을 총괄하게 된 최현수 대표는 최병민 회장의 장녀로 창업 3세 경영의 출발을 알렸다. 영국에서 청소년 시절을 보냈으며, 미국 보스턴대학교에서 심리학과 순수미술을 전공했다. 학업을 마치고 귀국한 후 2003년 제일기획에 입사해 스포츠마케팅 업무를 담당하며 실무경험을 쌓았다. 1년 뒤 일본으로 유학을 떠나 게이오대학에서 일본어를 공부하고 돌아와 2006년 깨끗한나라 생활용품사업부 마케팅 · 제품개발 주임으로 입사해 착실하게 경영수업을 밟았다.
    당시 회사는 재무구조가 악화되는 등 몇 년째 어려움을 이어가는 중이었다.


    깨끗한나라 TOP 추진 발대식(2019. 4. 5)

    대규모 투자가 어렵고 브랜드 파워가 약화되면서 제품의 시장점유율도 기대에 미치지 못했다. 이러한 실정을 고려해 상대적으로 소규모 비용으로 시장점유율을 올릴 수 있는 방안을 강구했고, 그 결과 타사와의 차별성에 집중해 제품의 업그레이드와 마케팅력을 강화하는 데 힘썼다. 특히 소비자와의 커뮤니케이션이 부족하다는 인식 아래 차별화된 브랜드 론칭과 새로운 패러다임의 신제품 개발로 브랜드 파워를 강화하고자 했다. ‘깨끗한나라 순수’, ‘순수한면’, ‘릴리안’, ‘보솜이 프리미엄 천연코튼’ 등이 모두 최 대표가 주도한 작품이었다. 또한 참신한 광고 집행과 소비자 참여형 프로모션, 온라인 커뮤니티의 활성화 등 마케팅력을 강화하며 경쟁력을 키워 생활용품사업의 매출성장을 이끌었다.
    2013년 경영기획실장과 이듬해 생활용품사업부장을 거쳐 2016년부터 제지사업 및 생활용품사업을 총괄하는 사업본부장을 지냈다. 그리고 입사 13년 만에 대표이사(부사장)에 올랐다.
    최현수 대표는 취임 인사를 통해 ‘2019년을 턴어라운드의 원년으로 삼고 변화하는 환경에서 기업의 경쟁력을 높이기 위해 다방면에서 혁신할 것’이라고 밝히고 ‘선택과 집중, 형식과 절차의 간소화, 자유로운 소통’을 강조하며 불필요한 형식을 최소화하고 빠른 의사결정과 피드백으로 어려움을 타파해 나가겠다고 포부를 밝혔다.
    각자대표 체제를 갖추면서 외부인사도 영입했다. 아모레퍼시픽 영업 출신의 한재신 상무를 생활용품사업부장(전무)으로 영입해 사업역량을 강화했으며, LG그룹 내에서 재무업무를 담당한 박경렬 상무를 CFO로 영입해 급변하는 시장환경에서 리스크 관리를 강화했다.
    회사 설립 때부터 이어온 ‘진실’의 의미도 새로이 해석했다. ‘스스로 진실되게 노력하면 성과는 따라온다(정직), 고객을 속이지 않는다(고객중심경영), 진실이 항상 이긴다(원칙 강조), 임직원이 참여하는 투명한 경영(참여와 소통)’을 아우르는 개념으로 재정립했다. 또 비전(깨끗하고 건강한 생활문화 창출을 통해 고객과 함께 성장하는 기업)과 핵심가치(고객만족, 변화혁신, 주인의식, 열정)의 의미를 다시금 되새겼으며, 깨끗한나라 윤리경영 규정 책자를 발간해 전 직원들이 준수해야 하는 진실된 행동기준을 확고히 했다.
    무엇보다 직원들의 사기 진작과 활기를 되찾는 데 공을 들였다. 2017년 생리대 유해물질 논란의 여파로 2년 연속 적자경영을 기록하면서 직원들의 사기가 꺾이고 분위기도 다소 위축되어 있었던 것이다. 할 수 있다는 자신감과 활기를 되찾기 위해서 경영진이 먼저 오픈 마인드로 무장하고 직원과의 소통에 나섰다. 평사원으로부터 임원에 이르기까지 자신의 의견을 기탄없이 제시할 수 있도록 분위기를 조성했으며, 직원들의 목소리에 귀를 기울였다.

    3대 중점 추진 전략 추진으로 턴어라운드 실현

    2019년 3월 깨끗한나라는 그해를 턴어라운드 원년으로 정하고 급변하는 환경에서 기업의 경쟁력을 높이기 위해 강력한 혁신을 추진했다. 위기는 회사가 가장 잘나가는 시기 불시에 찾아왔다. 2016년 창사 이래 최고의 매출액인 7,060억 원을 올리며 성장가도를 달리던 중 생리대 유해성분 논란에 휩싸이며 기업 이미지에 치명타를 입었고, 이는 고스란히 경영타격으로 이어졌던 것이다. 2017년 매출이 6,600억 원으로 내려앉은 데 이어 2018년에는 6,263억 원으로 2년 연속 감소했다. 영업이익도 손실로 돌아섰다. 2016년 183억 원이던 영업이익은 2017년 253억 원의 적자에 이어 2018년에도 292억 원의 손실을 보았다.
    따라서 당시 최대의 과제는 수익중심의 경영을 통해 턴어라운드를 실현하는 것이었다. 이를 위해 사업구조 개선, 고객만족, 인프라 구축 및 강화 등 3대 중점 추진 전략을 수립하고 이를 추진했다.
    사업구조를 개선하기 위한 실천방안으로 사업구조를 재정비해 선택과 집중을 할 수 있도록 자원을 재배치했다. 먼저 2019년 7월부로 제지 1호기의 가동을 중단했다. 설비의 노후화로 인해 경쟁력이 저하되어 재고가 쌓이고 적자가 이어졌기 때문이었다. 이로 인해 매출액의 감소가 불가피했으나 영업적자를 해소하는 것이 먼저였다. 종이컵 원지 생산을 중단하고 경쟁력이 높은 제지 3호기에 집중해 경쟁력을 높였다. 또한 미래 전망이 없는 자 · 관계사업을 철수하고 물류를 내재화해 부피가 큰 제품을 취급하는 회사의 경쟁력을 갖출 수 있도록 했다. 이에 앞서 2019년 3월에는 재무구조 개선을 위해 80% 비율로 액면감자를 단행했다. 아울러 단기성 차입금을 활용해 현금을 조달하던 기존 방식 대신 저렴한 비용으로 차입구조를 장기화해 자금 상환의 부담을 해소했다. 내부회계관리도 재정비해 안착시켰다. 이러한 노력 결과 깨끗한나라의 재무구조가 크게 개선됐다.
    고객만족에도 나서 제지사업부에서는 원가경쟁력을, 생활용품사업 부문에서는 대표 브랜드의 육성과 제품 개발로 경쟁력을 강화했다. 화장지는 ‘촉&감’ 브랜드의 프리미엄 시장 공략을 통한 수익 극대화에 집중했으며, 생리대는 천연코튼을 소재로 한 ‘순수한면’을 중심으로 소비자의 니즈에 부응하는 등 성장하는 유기농시장을 공략했다. 온라인 채널의 판매와 수출 확대에도 나서 중국시장 확대 및 신흥 성장국가 진출을 모색했다.
    인프라 구축을 통한 기업 경쟁력을 강화하기 위해 프로세스 혁신조직인 PI(Process Innovation)팀을 새로이 발족하고 강도 높은 혁신활동을 추진했다. PI조직은 기업의 업무 프로세스, 조직 및 실적 등 기업 활동의 전 부문에 걸쳐 프로세스를 재구축하고 기업운영의 효율성을 확보해 기업가치를 극대화하는 데 목적이 있었다. 특히 TOP(Total Operational Performance) 프로그램을 운영해 기업의 문제점을 단기간에 찾아 성과를 향상시키고 생산성을 높이는 등 회사의 강력한 엔진 역할을 했다. 또 협력업체와 생산현장 노조원의 의견이나 제안을 수렴해 경영에 반영했으며, 우수한 아이디어를 제공한 직원에게는 인센티브를 제공했다.
    분위기를 쇄신해 보다 활기찬 조직문화 조성에도 힘썼다. 직원들의 온라인 참여를 통해 기존의 제지사업부와 생활용품사업부를 페이퍼솔루션(Paper Solution)사업부(이하 PS사업부)와 홈앤라이프(Home&Life)사업부(이하 HL사업부)로 각각 변경했다. 단순히 명칭만 변경한 것이 아니라 조직 정비에도 나서 조직의 유기적 운영을 위해 애자일(Agile)조직 체계를 도입했다. 애자일 조직체계란 ‘민첩한’, ‘기민한’ 조직이라는 의미로, 부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀을 구성해 업무를 보다 기민하고 효과적으로 수행할 수 있는 조직체계를 말한다. 보수적인 제지업계의 다소 경직된 조직문화를 유연하게 바꿔 급변하는 경영환경에 대응하겠다는 취지였다. 수평적 관계에서 구성원 간 소통을 이끌어내기 위해 경영진이 앞장섰다. 직급단계를 사원, 선임, 책임의 3단계로 줄이고 업무자율 규정을 재정립한 것도 그 일환이었다. 중요한 의사결정이 필요할 시에는 전 직원이 참여할 수 있는 사내 공모전을 통해 의견을 수렴했다. 일례로 PS사업부와 HL사업부도 사내 공모를 통해 결정했다.
    이와 함께 업무 환경을 대폭 개선했다. 스마트 커뮤니케이션 시스템을 도입해 외근 중인 직원이 어플리케이션을 통해 간편하게 일정 확인과 업무 수행을 할 수 있도록 했으며, 모바일기기로도 참여 가능한 화상회의시스템으로 시간과 장소에 제한 없이 회의에 참석해 신속한 의사결정을 할 수 있도록 했다. 영업사원의 경우 편의를 위해 쏘카와 제휴해 차량 관리에 대한 부담 없이 본연의 업무에 충실을 기할 수 있도록 했다. RPA(Robotic Process Automation)를 도입해 단순 반복 업무를 로봇에 학습시켜 자동으로 처리할 수 있게 했다.


    • 본사 사무실이 입주한 일신빌딩(2019. 6)

    • 휴게공간에서 휴식을 취하는 임직원(2019. 8)

    새로운 분위기 조성을 위해 2019년 6월에는 본사 사무실을 서울시 용산구 한남대로로 이전했으며, 청주공장의 환경 개선에도 나서 사무실은 물론 화장실과 휴게공간 등을 리모델링했다. 자유로운 분위기 속에서 창의적 사고와 업무 몰입도를 높이기 위해 복장을 간소화하고 출퇴근 시차제를 실시했다.
    이러한 변화의 가장 앞에 최현수 대표이사가 있었다. 제지업계에서는 보기 드문 젊은 여성 CEO라는 평가를 받고 있는 최현수 대표는 회사의 철학은 그대로 유지하되 유연성 있는 판단으로 회사를 이끌었으며, 젊고 혁신적인 회사로 변모시킨 일등공신이었다.
    이러한 노력에 힘입어 깨끗한나라는 2019년 3분기부터 영업실적이 흑자로 전환됐다. 9분기 만의 적자 탈출이었다. 결과적으로 2019년 깨끗한나라는 매출 5,938억 원과 영업이익 40억 원의 실적을 올리며 턴어라운드에 성공했다.
    한편, 최현수 대표는 2년여의 적자경영을 벗어나 2019년 흑자전환에 성공하며 경영 능력을 입증했고, 이를 높이 평가받아 이듬해인 2020년 3월 사장으로 승진했다.

    지속성장 및 경영전략 달성을 위해 책임경영체제 구축

    2020년 깨끗한나라는 2019년의 성공적인 경영성과에 탄력을 받아 지속가능경영 및 업무 효율화를 이어갔다. 이를 위해 연구개발 조직의 확대와 함께 제지사업의 시장개발 및 생활용품 온라인사업을 위한 관련 조직을 신설하고, 그 밖에 DX담당과 내부회계관리팀도 신설했다.
    먼저 PS사업부와 HL사업부, 그리고 청주공장에 각각 테크센터, 개발센터, R&D센터를 신설해 연구개발을 대폭 강화했다. 각 조직은 제품개발이라는 공통점과 함께 각각의 차별점이 있었다. PS사업부의 테크센터는 고객과 협력사의 기술을 지원하고, HL사업부의 개발센터는 자체개발 외 오픈 이노베이션을 통해 외부자원을 적극 활용하도록 했다. 또 청주공장의 R&D센터는 중장기 연구개발 전략 수립과 공통의 실험 · 공정 · 배합은 물론 미래 먹거리를 위한 신규탐색 및 신사업 발굴 등을 담당했다. 향후 이들 연구조직을 중앙연구소로 통합해 운영한다는 계획이다.
    제지사업의 신규 먹거리 창출과 지종 역량 개발을 위해 시장개발팀을 신설하고, HL사업부 산하 SCM(Supply Chain Management)파트를 팀으로 승격해 제품의 생산과 유통과정을 하나의 통합망으로 관리하여 향후보다 데이터 중심적인 경영을 하고자 조직을 꾸렸다. 또 생활용품 온라인사업을 강화하기 위해 온라인 담당체제를 수립하고 포털사이트 네이버에 깨끗한나라 직영 온라인 쇼핑몰을 공식 개설했다. 깨끗한나라의 다양한 생활용품을 한곳에서 편리하게 구매할 수 있도록 본사에서 직접 운영하는 공식 온라인 스토어로, 다른 유통 루트를 거치지 않고 소비자에게 직접 판매하는 방식이었다. 이 외에도 CFO 산하에 내부 프로세스의 통제 · 관리 리스크 관리업무를 수행하는 내부회계관리팀을 신설했으며, DX를 위한 DX담당 체계를 만들고 그 산하에 혁신활동, 원가관리, TQC업무를 수행하는 경영혁신팀을 신설했다.
    청주공장도 제판일치(製販一致)의 원칙에 따라 각 사업부 산하에 독립적인 생산담당체제로 변경해 PS생산담당, HL생산담당, 공무담당, 지원담당의 4담당 체제로 개편했다. 특히 공무담당과 지원부서를 신설해 관리체계와 업무 효율화는 물론 전문성을 강화하고자 했다.


    • 개발센터 생리대 관련 연구모습

    • 개발센터 화장지 관련 연구모습

    임원 인사 및 조직개편은 하반기에도 이어졌다. 소비자중심경영(CCM, Consu-mer Centered Management)을 효과적으로 추진하기 위해 최고고객책임자(CCO, Chief Consumer Officer)를 선임하고 CCM사무국을 신설했다. 또 최고재무책임자(CFO, Chief Financial Officer) 박경렬 상무를 전무로 승진 발령해 재무 개선, IR, 혁신활동 등 미래 투자 업무를 강화했으며, HR 담당 박경환 책임을 최고인사책임자(CHO, Chief Human Capital Officer) 상무로 승진 발령해 직급체계 개편, 유연근로제 확대, E-HR 시스템 구축, 성과주의 보상제도 시행, 교육체계 강화 등으로 인사 및 조직문화 개선을 모색했다.
    이러한 일련의 조직개편은 회사의 지속성장과 업무 체계화는 물론 경영전략 달성을 위한 최적의 조직을 갖추는 데 목적이 있었으며, 이를 통해 책임경영체계가 한층 강화됐다.

    조직 체계(2021년 3월 기준)