깨끗한나라의 리더,

진실의 리더십

• 선택과 집중, 혁신의 아이콘으로 _ 최현수 사장

  2019년 대표이사에 선임된 최현수 사장은 언제나 자상하고, 속 깊은 품성을 지닌 여성 경영자로 거듭났다. 자신을 필요로 하는 사람들 곁에서 가장 가까운 사람이 되어 함께 일하는 이들을 챙기고, 보살피는 리더로 적자 상태에 놓인 회사를 흑자로 전환하기 위해 단기간에 수행할 수 있는 역량을 확보하는 데 주력했다. 이를 뒷받침할 수 있도록 가장 먼저 경영구조 개선에 나서 수익성 개선에 전력을 기울였다. 안정적인 경영을 위해 단기적으로 성과를 거둘 수 있는 구조 개선에 집중한 것이다.

• 가장 가까이 있는 리더, 속 깊은 품성의 리더십

  기업이 한 조직체로서 지속가능성을 갖기 위해서는 설립 초기의 창업정신이 온전히 살아있어야 할 것이다. 깨끗한나라의 리더십과 기업문화는 창업 초기부터 떼어놓을 수 없는 관계를 맺어왔다. 리더십은 존경받았고, 기업문화는 활력을 찾았다. 특이한 점은 리더십이 최고경영자의 의지만을 뜻하는 것이 아니라, 구성원 모두가 자신을 리더로 인식하는 각각의 주체성을 중시하며 더 넓은 의미의 리더십으로 확산됐다는 사실이다. 이러한 전통의 출발점에 선 최초의 리더가 최화식 창업주였다.
  최화식 창업주는 외유내강형의 리더로서 회사 사랑과 업무 열정이 대단했다. 그런 만큼 ‘가화만사성’이라는 말이 오히려 진부할 정도였다. 어린 시절 아버지를 일찍 여윈 창업주는 자신이 이끄는 사업과 함께 무엇보다 소중한 가치를 가정에 두었다. 이러한 가치관은 최병민 회장에게도 깊은 영향을 남겼으며, 그 직접적인 결과로서 1980년대 이후 깨끗한나라의 기업문화에 선명한 컬러를 입혔다.
  창업주는 직장에서의 일과를 마치고, 집에서 식구들과 지내는 것을 좋아했다. 사업에 한창 바쁘던 시기에도 사람들과 어울리기보다는 가족들과 지내는 시간을 더 중요하게 생각했다. 실제로 안정된 가정에서 더 큰 즐거움을 느끼는 사람이었다. 어떠한 상황에서도 함께 지내는 사람을 소중하게 대하고 존중하는 태도는 한편으로는 타고난 심성에 가까워, 최병민 회장과 최현수 사장에게 그대로 이어졌다.

  최병민 회장과 구미정 부부 사이에서 첫째로 태어난 최현수 사장

  최현수 사장은 언제나 자상하고 여전히 속 깊은 품성을 지닌 여성 경영자로, 그동안 대규모 생산설비로 일관하는 장치산업의 특성을 지닌 제지업에 긴밀하게 요구되는 섬세함을 채우고 있다. 또한 생활용품 분야에서도 소비자의 다양한 니즈를 세심하게 파악해 제품에 적응시키는 순발력을 발휘했다.
  함께 일하는 사람들은 그의 언행에서 평소의 진심을 읽고 동의할 수 있다. 기업 경영과 구성원들을 대할 때 변함없이 적용되는 그런 진중하면서도 유연한 자세는 대표이사로 취임하기 이전이나 이후에나 한결같다. 무엇이든 차근차근 주변 사정을 보살피며 챙기는 성격이어서 편안함을 주는 그는 늘 자신을 필요로 하는 사람들 곁에서, 가장 가까운 사람이 되어 함께 일하는 이들을 챙기고, 보살피는 리더이다.

• ‘최씨 고집’으로 보스턴대학교를 졸업하다

  최병민 회장이 리더로서 갖춘 미덕 가운데 하나를 ‘온유와 강단의 조화’로 표현한다면 이러한 성향은 최현수 사장에게서도 곧잘 발견된다. 최현수 사장은 1979년생으로 미국 보스턴대학교에서 심리학과 순수미술을 전공했다. 중학생이던 시절 그는 한국의 교육방식에 동의하기 어려웠다. 그래서 더 망설이지 않고 최병민 회장에게 “외국으로 유학을 가겠다”고 선언했다.
  ‘가고 싶다’와 ‘가겠다’의 차이를 가르는 일은 별다른 의미가 없었다. 그 시절만 해도 중학생이 홀로 외국으로 공부길을 떠나겠다는 것은 생각으로조차 흔한 일이 아니었기 때문이다. 최병민 회장의 온유가 맏딸 최현수에게로 향했을 때, 그 부드러움은 강단 있는 보수적인 응답으로 바뀔 수밖에 없었다.
  “무슨 소리냐, 여자애가 혼자 어딜 가겠다는 것이냐”
  하지만 그런 대답을 듣고 없던 일로 치부하고 포기할 최현수 사장이 아니었다. 별다른 근거가 없는 말 가운데 ‘최씨 고집’이라는 말이 있다. 중학교에 다니던 여학생은 2년 동안 고집을 굽히지 않았다. ‘고집’은 자기의 의견을 바꾸거나 고치지 않고 굳게 버틴다는 뜻이다. 뜻을 세우면 관철될 때까지 물러서지 않는 ‘투쟁’에 가까운 고집 앞에 결국 손을 든 쪽은 부친이었다. 최병민 회장은 승낙을 내어주는 대신, 한 가지 조건을 달았다. 가기는 가되, 공부할 학교는 부모가 선택한다는 조건이었다. 그리고 그 선택은 수녀님들이 학생을 가르치는 영국의 가톨릭계 학교였다. 최현수 사장은 보수적인 학풍을 유지하는 학교보다는 새로운 변화를 추구하는 학교에 진학하고 싶었지만 더 미루지 않았다. 오히려 그 곳에서 4년 동안 공부하면서 전통과 역사를 중시하는 유럽 사회의 문화와 가치를 배우고 익힘으로써 더 넓은 세계와 역사에 대한 안목을 높일 수 있었다.
  영국에서 중고교 과정을 마친 최현수 사장은 대학 시절을 미국에서 보내기로 결심하고 매사추세츠 주(州)로 건너갔다. 보스턴대학교에 진학하기 위해서였다. 동쪽 끝부터 서쪽 끝까지 걸어서 대략 20~30분 정도가 걸리는 캠퍼스가 가로로 길게 뻗어 있으며, 멀지 않은 곳에 MIT와 하버드대학교가 위치한 명문 사립대였다. 2012년 뉴욕타임즈가 글로벌 1,000개 기업 중 상위 20개국의 CEO 및 기업 인사 채용 담당자 4,700명을 대상으로, 기업이 선호하는 대학 랭킹을 설문 조사한 결과 프린스턴대학교에 이어 미국 내 7위, 세계 17위를 차지한 학교였다. 미국의 인권 운동을 이끈 마틴 루터 킹목사가 1955년 신학박사 학위를 받았으며, 34만 명 이상의 졸업생들이 전 세계 180여 국가에서 활동하고 있다. 보스턴에 도착한 최현수 사장은 1998년 9월부터 자신이 원하던 심리학과 미술학을 복수 전공할 수 있었다.
  보스턴대학교를 졸업한 최현수 사장은 오랜 외국 생활을 마치고 귀국해 한동안 국내 광고대행사 제일기획에서 광고/프로모션/마케팅과 관련한 프로젝트 과정을 습득하고 다시 일본으로 향했다. 일본은 최화식 창업주가 대학 시절을 보낸 곳이었고, 평소 최병민 회장으로부터 일본 제지업계에 대해서도 여러 차례 들은 적이 있었다.
  최현수 사장은 최병민 회장과 오랜 친분을 맺고 있던 다이오제지의 이카와 히데타카 사장의 추천과 도움으로 일본 게이오대학에 적을 두게 됐다. 목표가 정해지면 반드시 성취할 때까지 끈기 있게 일을 계속하는 성격을 지닌 최현수 사장은 2004년 일본에 도착해 한 해 동안 게이오대학교에서 일본어를 공부하며 그들의 문화를 좀 더 이해하기 위해 노력했다. 그런 가운데 일본어능력시험(JLPT) 1급을 취득했고, 귀국 무렵에는 일본 다이오제지 본사를 방문한 깨끗한나라 직원들의 통역을 맡기도 했다.
  최현수 사장은 일본 현지에서 일본인 특유의 성향을 유심하게 살펴볼 수 있었다. 교범에 따라 정석대로 일을 처리하는 태도가 생활 전반에 배어 있었고, 청결을 중시하는 풍토도 지극했다. 매사에 철두철미하면서도 타인에게 피해를 주지 않으려는 성향은 과연 일본을 선진국으로 끌어올린 국민성으로 인정할 만한 것이었다. 이는 일본 제지업계가 세계적인 수준에 오를 수 있었던 저력으로 본받을 점이었다. 그런 한편으로 지나칠 정도로 절차를 중시해 역동성이 떨어지는 면과 함께 일본인들의 또 다른 문화적인 특징 또한 놓치지 않고 관찰할 수 있었다. 이를테면 속마음을 그냥 드러내놓고 말하는 것을 위험하다고 생각하거나 성숙하지 못하다고 생각해 겉과 속이 다른 것처럼 보이는 ‘타테마에(建前)’가 그런 것으로, 집단이나 사회논리로 명분이나 원칙의 측면을 강하게 나타내는 점이 특이했다. 같은 동양인이면서도 이러한 다른 문화적인 코드를 관찰하면서 최현수 사장은 점차적으로 글로벌 경영에 필요한 균형잡힌 안목을 키워나갈 수 있었다.

• 깨끗한나라 입사, 나아갈 방향을 설정하다

  최현수 사장이 깨끗한나라 생활용품사업부에 입사한 때는 2006년이었다. 입사 당시 최현수 사장은 15년이 지난 지금까지 근무하리라고는 예상하지 못했다. 더 많은 사람들의 이야기를 듣고, 더 좋은 방향으로 회사를 이끌 수 있도록 최병민 회장을 보좌하는 역할에 충실하겠다고 다짐했기 때문이다. 제지 생산으로 일관해오던 대한펄프의 사업영역을 생활용품사업으로 확장한 최병민 회장에게 새로 입사한 최현수 사장은 더할 나위 없는 조력자가 된 셈이었다. 일을 배운다는 생각으로 입사한지 불과 2년만인 2008년 말 건강이 극도로 악화된 최병민 회장이 입원해 간 이식 수술을 받고 회복되기까지 깨끗한나라는 전문경영인체제에 들어갔다. 역설적으로 이 시기는 최현수 사장이 전문경영인에게 리더십과 경영 전반의 흐름에 대해 배울 수 있는 기회가 됐다.
  최현수 사장은 회사가 나아가야 할 방향을 설정하는 프로젝트에 참여해 현재 깨끗한나라의 비전과 함께 “깨끗하고 건강한 생활문화 창출을 위해서 고객과 함께 성장하는 기업”이라는 슬로건을 정착시켰다. 비전 2015를 수립하고 이를 선포하는 전체 프로세스를 총괄하면서 최현수 사장은 리더십이 발휘되어야 하는 과정도 함께 배울 수 있었다.
  임직원과 한마음으로 같은 목표를 향해 나아가는 프로세스를 학습하게 된 것이 가장 커다란 자산이었다. 새로운 기업문화의 전파, 목표의 단일성과 다양성, 업무 방식의 개선과 제품 혁신 방안 등이 두루 포함된 자산이었다. 그리고 최현수 사장은 그 자산 안에서 수정해야 할 항목을 찾는 과제를 스스로에게 부여했다. “진실한 마음으로 우리의 소중한 미래를 가꾸는 깨끗한나라”라는 콘셉트 안에 더 큰 미래를 담기 위한 노력이 진행 중이다. 신규 브랜드에 투자하고, 공장의 설계 레이아웃을 재정비하고, 회계와 자금의 투명성을 확보하는 등의 모든 일이 그 노력에 포함되어 있다.
  생활용품사업부 주임으로 입사한 최현수 사장은 마케팅팀, 제품개발팀장을 거쳐 2013년 경영기획실장, 2014년 생활용품사업부장을 거쳤고, 2015년 경영기획담당 상무, 2016년 전무로 선임되면서 담당 이사로 임원 명단에 이름을 올리며 제지사업 및 생활용품사업을 총괄하는 사업본부장을 맡았다. 2019년 1월 대표이사 부사장으로 임명된 후 흑자로 전환하는 데 성공했고, 이에 힘입어 2020년 3월 대표이사 사장으로 승진했다. LG화학에서 30여 년간 근무한 뒤 현재 깨끗한나라의 생산본부와 인사를 책임지고 있는 김민환 사장과 함께 각자대표를 맡아 깨끗한나라의 미래를 주도하고 있다. 최현수 사장은 대표이사로 선임되어 사업구조를 개선, ① 고객중심경영 ② 디지털 전환(DX) ③ ESG 경영을 중심축으로 전사적인 혁신을 이끌고 있다.

  부모님과 함께한 최현수 사장

• 과감한 경영구조 개선, 혁신의 물길을 트다

  2019년 대표이사에 선임된 최현수 사장은 적자 상태에 놓인 회사를 흑자로 전환하기 위해 단기간에 수행할 수 있는 역량을 확보하는 데 주력했다. 그리고 이를 뒷받침할 수 있도록 가장 먼저 경영구조 개선에 나선다.
  깨끗한나라의 사업 방향성과 구체적인 지침을 설정한 뒤 우선 수익성 개선에 전력을 기울였다. 안정적인 경영을 위해 단기적으로 성과를 거둘 수 있는 구조 개선에 집중한 것이다.
  이에 따라 최현수 사장은 적자사업의 중단, 재무 견실화를 위한 자금구조 개혁, 관계사와 자회사 구조 조정과 핵심 인프라 재구성, 구매혁신을 통한 낭비 요소 제거에 집중했다. 깨끗한나라의 혁신은 궁극적으로 회사 경쟁력을 키움으로써 고객가치를 제고하고 경영활동을 리드하면서 진행됐다.
  최현수 사장은 우선 실적이 악화된 적자사업부터 과감하게 중단하기로 결정했다. 10년 가까이 적자를 기록하고 있던 제지 1호기와 함께 화장지 초지 1호기의 가동을 완전히 멈추는 구조조정에 나서 선택과 집중을 가시화한 것이다. 컵지, 로얄 아이보리, 화장지 일부가 이에 해당됐다. 흑자 경영을 당면과제로 설정한 이상 다른 일은 신경 쓸 겨를도 없었다.
  또한 재무구조가 크게 악화된 상태였기 때문에 현금흐름과 재무구조를 개선할 필요가 있었다. 2019년 주식 액면가를 5,000원에서 1,000원으로 줄이는 감자를 단행, 자산화함으로써 부채 비율을 대폭 낮출 수 있었다. 선순환 구조를 가지고 배당을 할 수 있는 회사, 인센티브를 지급을 할 수 있는 회사로 나아가기 위해 경영진의 희생과 투자자들의 도움이 뒤따랐다.
  한편으로는 PI(Process Innovation) 활동을 전개해 직원들 스스로 개선 제안 활동에 주체적으로 참여하는 길을 열었다. 2019년 당시 최현수 부사장은 그 해를 ‘턴어라운드(실적개선)’의 원년으로 삼아 기업 경쟁력을 높이기 위한 프로세스 혁신 PI조직을 출범하고 전사적 경영활동 개선(TOP) 프로그램을 전개해 대대적인 성과를 창출하는 데 성공했다.
  PI조직은 업무 프로세스, 조직 및 실적 등 기업 활동의 전 부문에 걸쳐 프로세스를 재구축하고 기업운영의 효율성을 확보해 기업 가치를 극대화하기 위해 구성됐다. 특히 TOP 프로그램 운영을 통해 기업의 문제점을 단기간에 찾아 기업의 성과를 향상시키고 생산성을 높였다.
  깨끗한나라의 PI조직은 업무 프로세스를 재설계하는 데 기여함으로써 합리적이고 신속한 업무 처리 및 빠른 의사결정이 가능하도록 체계를 바꾸어 나갔다. 특히 업무 시간을 절감하고 통합적인 업무관리가 가능한 전산화 시스템을 도입해 효율적인 경영관리를 할 수 있도록 했다. 이는 생산・구매・판매 전반에 걸친 혁신으로 생산성을 향상시키고 고객만족을 충족해 시장경쟁력을 공고히 다지는 근본적인 동력이 됐다.
  TF팀을 꾸린 것은 2019년 4월 14일이었다. 킥오프를 시작으로 연간 베이스로 강도 높은 혁신 활동이 이어졌다. PI팀에서 현장 사원과 협력업체에서 제안한 내용을 선별해 수렴하고 반영했는데, 수천건에 이르는 제안이 쏟아졌다. 금액으로 환산하면 수백억 원에 이르는 막대한 가치를 지닌 내용들이었다. 기대 이상으로 많은 아이디어가 쏟아졌고, 채택된 제안에 대해서는 모두 인센티브를 지급했다.
  노력을 인정하고 합당한 대우가 뒤따르면서 업무 동기를 부여하고 몰입할 수 있는 환경이 조성되는 등 예상을 넘어선 성과를 거두었다.

  제8회 웹어워드코리아 시상식에 참석한 최현수 사장(당시 마케팅팀장, 2012. 1. 12)

• 빠른 물고기, 애자일 경영과 최현수 리더십의 확산

  일찍 일어나는 새가 벌레를 잡아먹는다는 서양 속담이 있다. 또 큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는다는 옛말도 있다. 그러나 이러한 격언은 모두 과거의 활자에 불과하다. 다보스포럼을 주관하는 세계경제포럼(WEF)의 클라우스 슈바프 회장은 21세기를 향해 이런 경구를 강조했다.
  “새로운 세상(4차 산업혁명)에서는 큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 것이 아니라 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는다.”
  과거에는 상상하지 못했던 빅데이터, 인공지능, 클라우드 등 기술혁명이 진행되면서 글로벌 산업을 지배하는 ‘게임의 법칙’이 달라졌다. 한 치 앞을 내다보기 어려운 4차 산업혁명 시대에 느린 거대 기업은 도태되고 빠르게 변신하는 기업만이 ‘게임 체인저(Game Changer, 시장 판도를 바꾸는 기업)’로 생존할 수 있다는 것이다. 그런 점에서 최현수 사장은 깨끗한나라가 더 빠른 실행력을 키우고, 더 유연한 기업으로서, 더 많은 아이디어를 수용하고 이를 실천으로 옮길 수 있는 조직문화를 갖추기를 원한다. 이를 위해서는 인재들만 역동적으로 변화하는 것으로는 부족하기 때문에 시스템을 갖추어야 한다는 사실도 놓치지 않고 있다.
  2021년은 깨끗한나라가 창업 55주년을 맞이하는 동시에 최현수 사장이 입사한 지 15년째 되는 해이다. 그 동안 시장은 빠르게 변하고 고객의 요구 또한 다양해졌다. 최현수 사장은 이에 발맞추어 새로운 제품 개발과 새로운 시장 창출을 위해 기존의 관행이나 조직의 틀에서 벗어난 조직을 추구했다.
  민첩하게 변화를 감지하고 끊임없이 혁신하는 애자일 조직으로의 변신이 그것이다.
  애자일은 ‘날렵한, 민첩한’이란 뜻의 영어단어 ‘Agile’에서 온 용어로, 1990년대 중반 미국 소프트웨어 개발업계에서 처음 등장한 개념이다. 애자일은 조직 운영의 구체적인 방법론이라기보다는 운영 철학이나 조직 문화에 가깝다. ‘세상에 확실한 것은 아무것도 없다’, 그리고 ‘고객도 자신이 원하는 바를 정확히 모른다’는 것이 애자일의 전제이다. 제품 기획 단계에서 심혈을 기울여 완벽한 계획을 세우고, 그대로 실천하려는 노력은 효율성이 떨어진다고 보는 것이다. 어차피 중간에 예기치 못한 이슈가 발생하면 계획을 수정해야 하기 때문이다.
  최현수 사장은 원론적인 애자일 조직에서 더 나아가 자율적으로 각 조직의 영역에서 스스로 TF팀을 만들어 논의하고 토론하며 자신들의 의견을 자유롭게 개진할 수 있기를 원한다. 그런 가운데 소비자의 니즈를 신속하게 받아들여 제품과 서비스에 적용함으로써 소비자의 만족도를 높일 수 있는 유기적인 조직으로 개편해 하나의 문화를 만들어가야 한다는 것이다. 단순한 시스템이 아닌, 깨끗한나라만의 고유한 문화로 애자일 조직을 만들고 있다. 깨끗한나라의 애자일 조직은 깨끗한나라의 고유한 기업문화로 축적되기 위해 진행되고 있는, 현재진행형의 경영에 속한다. 일반적으로 고착된 유형에서 벗어나 자유자재로 회사의 문제를 자력으로 극복해 나가는 문화를 지향하고 있다.
  깨끗한나라는 기존의 기능을 중심으로 구성됐던 기존 조직을 프로젝트 중심, 고객 중심으로의 개편을 시도함으로써, 불확실하게 급변하는 경영환경에서 CEO가 가장 효율적이고 현명한 방식으로 조직을 운영할 수 있는 방안을 찾아가는 중이다.

• 본사 이전, 한남동에서 업무 환경과 제도를 개선하다

  최현수 사장은 대표이사 취임 후 가장 먼저 서울 충무로에서 한남동으로 본사를 이전했다. 젊은이가 많고 트렌드 변화에 민감한 한남동을 전초기지로 삼아 조직 분위기를 역동적으로 바꾼 것이다. 본사 직원의 평균 연령은 34세, 임원은 평균 50대 초반으로, 젊은 기업문화로의 변신은 혁신적인 제품과 아이디어로 연결됐으며, 특히 조직 내에서 큰 변화를 가져왔다.
  조직문화 개선에도 힘써 빠른 의사결정보다는 유연한 조직을 만드는 데 목적을 두고 조직 체계를 단순화했다. 그동안 6단계(사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장)로 세분화되어 있던 직급 체계를 3단계로 나누어 조정하고 직위 호칭 또한 사원-선임-책임으로 바꾸었다. 빠른 승진이 가능하고, 그만큼 강한 책임을 부여하는 구조였다. 이를 통해 온라인화, 디지털화하고 있는 기업 환경에 대응해 체계를 단순화함으로써 승진 기간을 단축하고, 팀장 업무를 더 젊은 층에서 담당할 수 있는 구조가 가능해졌다.
  조직 체계 또한 단순화해 수평적 조직으로 개선하고 탄력적 출퇴근제를 도입하는 한편, 효율적인 업무 환경도 적극적으로 구축했다. 스마트 커뮤니케이션 시스템을 도입해 재택근무자나 외근 중인 직원도 애플리케이션을 통해 간편하게 주요 일정을 확인하고 업무를 할 수 있도록 했다. 특히 모바일기기로 화상회의시스템을 이용해 시간과 장소에 제한 없이 회의에 참석해 신속하게 의사결정을 내리는 데 큰 도움이 됐다. 아울러 영업사원들의 편의를 위해 쏘카(SOCAR)와 제휴해 차량 관리에 대한 부담을 줄이고 본연의 업무에 집중할 수 있도록 했다.
  애자일 조직 구축을 위한 업무자율 규정의 개정은 신속한 결재, 업무 자율화, 규정 간소화 등 동시다발적인 진행을 가능하게 만들었다. 이 같은 혁신이 궤도에 오르면서 깨끗한나라는 더 많은 일을 할 수 있고, 더 많은 투명성을 확보하게 됐다. 무엇보다 중요한 성과는 보고서 작성 등 형식이 아닌 실행력이었다. 경영진의 리더십이 인재들로 하여금 더욱 쉽고, 더욱 편안하게 일할 수 있도록 업무 환경을 개선한 것이었다. 보수적인 제지업계의 특성상 경직되게 움직였던 조직문화에 일대 변신을 가져온 것이다. 결국 애자일의 핵심은 사전에 수립한 계획을 그대로 따라가려다 시간과 비용을 낭비하지 말고, 환경 변화에 유연하게 대처하자는 데 있다.
  결론적으로 최현수 사장은 유연함을 지닌 조직을 더 원했다. 이미 한남동으로 본사를 이전하면서 더 명확하게 책임을 부여하고 부서 간 장벽을 허문 경험이 있었다. 회사 안에서 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 부서, 즉 조직의 사일로(Silo)를 제거하기 위한 가시적인 변화를 준 것이었다. 이제 새로운 조직문화의 정착은 단순히 열심히 일하는 것보다 스마트하게 일할 수 있다는 점에서 미덕을 발견해야 한다고 확신했다. 애자일 경영을 확산, 전파하기 위해 우선 세 가지 과제를 실행해 나갔다.
  모든 업무활동에서 고객가치를 최우선 과제로 선정하고 추진해 나갔다. 작고 유연한 팀, 자율적인 기능복합팀(Cross Functional Team)을 활성화했다. 전략적인 기민함을 추구하고 스스로 목표관리·성과관리를 통해 혁신조직으로 변화하도록 이끌었다.
  2021년에는 공장을 사업부 소속으로 변경하고 제판(제조・판매) 일치의 원칙에 따라 제조와 판매가 일치하도록 조직을 개편했다. 아울러 생산현장은 기능 중심적에서 사업 중심적으로 사고할 수 있도록하고, 각 사업 측면에서 해결방안을 모색해 더욱 속도를 내는 방향으로 움직이도록 만들었다. 깨끗한나라의 조직구조에 신선한 변화를 지속해 나갔다. 더 유연하고 빠른 실행력을 가진 조직을 통해 깨끗한나라의 리더십은 최현수 사장을 포함한 모든 구성원의 실천력으로 확산되고 있다.

  개발실 오픈 기념식에 참석한 최현수 사장(2020. 1. 3)

• 디지털 전환(DX) 시대의 깨끗한나라를 꿈꾸다

  깨끗한나라의 혁신은 2020년 들어서도 계속해서 이어졌다. 코로나19 사태에 따른 마스크 판매 증가와 원재료인 펄프 가격 하락 등으로 추가적인 수익확보가 가능했고 다행히 현금흐름이 다소 완화되고, 장기 자금조달에 시동을 걸어 50억 원 규모 사모채를 발행하는 데 성공했다. 이와 함께 고객밀착경영을 강화하고 새로운 투자를 통해 공장을 재정비했다.
  이러한 흐름 속에서 전사적인 혁신활동은 2020년 들어서도 PI팀을 경영혁신팀으로 바꾸어 계속 추진됐다. 청주공장과 음성공장에서는 6개의 CFT(Cross Functional Team)를 구성해 구성원들의 적극적인 참여를 이끌었다.
  원가와 품질 개선을 통해 제조 경쟁력을 높이고, 업무프로세스를 혁신해 지속적인 성과 창출에 노력을 더했다.
  또한 AI, IoT, Cloud, Big Data, Mobile 등을 활용해 급변하는 비즈니스 환경에 대응하기 위한 핵심 전략으로 디지털 전환(DX, Digital Transformation)을 추진, 혁신기업으로 변신함으로써 새로운 분야를 개척하는 선도자(First Mover)로 거듭나기 위해 노력하고 있다. 디지털 전환은 디지털 기반으로 기업 비즈니스의 모든 영역을 근본적으로 변화시키는 경영전략이다.
  최병민 회장이 데이터 베이스에 기반한 경영을 강조하며 평소 언급하던 스마트공장은 개혁을 가속화한 시스템의 한 축이라고 할 수 있다. 깨끗한나라는 2020년 자체 RTD시스템을 도입해 설비별 운영 상황을 측정한 그래프를 실시간으로 공장직원과 경영진이 공유할 수 있도록 했다. 모터별 과부하현황을 공유해 설비현황을 운영자들이 관리하기 편하게 바꾼 것이다.
  2019년 들어 RPA(Robotic Process Automation)시스템을 도입해 로봇이 직접 데이터를 끌어와 보고서를 작성하는 환경을 조성했다. 기존의 로봇이 공장 생산라인을 움직인 실체적인 기계였다면 RPA는 소프트웨어로 구현된 사무직을 위한 로봇이라는 점에서 진일보한 것이었다. 가장 손쉽게 적용 가능한 부문은 2011년 도입한 ERP시스템에 보관된 데이터를 다운로드해 엑셀로 정리한 것이었다. 회계 경리 또는 생산관리 분야에서 대량으로 단순, 반복하는 업무에 적용할 수 있게 됐다.
  또한 제지업계 최초로 드론을 활용해 공장의 안전사고 예방과 관리를 지원함으로써 CCTV로 포착하기 어려운 화재 등의 사고를 예방할 수 있게 됐다. 이밖에도 DX 혁신을 통해 제품 재고의 효율적 보관 및 이동 등 물류자동화는 물론 무인이동차 활용, 100억 원대의 물류창고 신설 등 크고 작은 변화들이 모두 깨끗한나라의 시스템 혁신과 연결되어 디지털 전환으로 향하는 각각의 축을 이루고 있다.
  궁극적으로 인재들이 편하고, 쉽게 일할 수 있는 회사, 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하기 위한 프로세스를 구축해 나가고자 하는 것이다.
  이를 위해 2020년 상반기에 DX 담당 체제를 구축했으며, 그동안의 업무방식에서 벗어나 효율적인 방법과 프로세스를 통해 전산화를 구축하고 좀 더 유연하고 빠른 실행력을 가진 조직으로 변신하기 위해 노력하고 있다.
  깨끗한나라는 제품의 기획·설계·생산·유통·판매 등 모든 과정을 IT(정보통신) 기술로 통합해 최소 비용과 시간으로 고객 맞춤형 제품을 생산하는 스마트 팩토리를 구현하고자 하고 있다. 4차 산업혁명 시대에는 기존 양적 투입 중심, 원가절감 중심의 경쟁 방식이 더 이상 유효하지 않고 시장 상황에 얼마나 빠르게 반응하고, 소비자 맞춤형 제품을 얼마나 유연하게 생산하느냐가 경쟁력의 핵심이기 때문이다. 이에 따라 모든 기계가 IoT(사물인터넷)를 통해 소통하면서 최적의 공정을 실현하고 이를 통해 생산성 향상, 에너지 절감, 인간 중심의 작업 환경, 개인맞춤형 제조, 제조·서비스 융합 등을 구현한다.
  깨끗한나라는 ERP시스템, BW/EIS시스템 등 정보시스템의 기반을 구축했고, 그룹웨어(EP), 무전표시스템(UAS), e-HR인사시스템, 구매포탈시스템(EPK), 웹주문관리시스템(iOMS), 생산/물류 PDA 등을 상호 보완해 IT 시스템을 안정적으로 운영하고 있다. 아울러 기업 내에 존재하는 모든 자원을 통합적으로 관리할 수 있는 전사적 자원 관리 패키지인 ERP(Enterprise Resource Planning) 시스템을 구축해 주요업무 프로세스를 통합적으로 연계 관리하고 정보를 공유함으로써 전사적인 업무 효율을 극대화하고자 한 단계 더 진화하기 위해 노력 중에 있다.

  스마트 팩토리로 진화하는 청주공장(RTD 시스템)

• 최현수 Message , 100년 기업 소통의 활로를 찾다

  “우리가 있기에 내가 있다”
  깨끗한나라는 최화식 창업주의 확고한 경영이념을 기반으로 출발해 최병민 회장의 원칙을 통해 대내외적인 신뢰를 구축했고, 최현수 사장에 이르러 선택과 집중의 시대로 들어섰다. 시대에 따라 급변해 온 기업 환경은 리더십에도 각기 다른 대응방식을 요구했다. 깨끗한나라는 이에 대한 응전으로 최고경영자뿐만 아니라 구성원 모두에게 내면화된 리더십을 통해 위기를 극복하며 창업 반세기를 넘어섰다.
  깨끗한나라의 역사가 창업 반세기를 넘어선 시점에서 100년 미래 기업으로 향한 새로운 관문 앞에 서자 최현수 사장은 그 관문의 가장 앞줄에 서게 됐다. 깨끗한나라의 계속되는 미래를 이끌 여성경영자로 혁신을 통해 새로운 아이콘을 모색해야 할 책무가 최현수 사장에게 주어졌고, 이를 위해 2019년 대표이사 취임 이후 매달 한 차례씩 사내 네트워크를 통해 전 직원을 대상으로 메시지 형태의 CEO LETTER를 보내기 시작했다.
  2020년을 시작하는 1월의 CEO LETTER는 2019년에 깨끗한나라가 영업이익 기준의 흑자전환을 달성했다는 소식을 알리고, 새해에도 경영 건전성 확보를 위한 새로운 도전을 지속하자고 다짐하는 메시지를 담았다. 새로운 경영전략 과제로는 수익성 극대화, 인프라 구축 및 강화, 지속 성장동력 확보를 소개하며, ‘우리가 있기에 내가 있다(I am because we are)’는 공유 정신을 강조했다.
  2월에는 대한팔프 창립과 함께 제정된 사가(社歌)를 메시지 첫머리에 소개하며, 대한팔프 시절부터 이어온 정신으로 2019년 턴어라운드를 이뤄냈고, 2020년 또한 힘차게 시동을 걸 수 있었다고 밝혔다. 특히 코로나19가 세계를 강타한 상황에서 경영리스크 최소화를 위한 철저한 사전 대비를 당부했다. 아울러 깨끗한나라는 패키징(Packaging)과 건강(Health)이라는 사업의 본질에 입각해 사업을 영위하고 있으므로 고객에게 ‘생활의 편리함’을 주고 ‘건강한 삶’을 위한 제품과 서비스를 제공하고 있다는 자긍심을 가져달라고 부탁했다.
  또한 2월 말부터 마스크 외 위생용품을 대구와 충북에 집중해 기부활동을 진행하고 있음을 알렸다.
  사태의 심각성을 고려하면 비록 적은 물량이지만 임직원 모두의 따뜻한 마음이 현장에서 고생하고 계신 분들에게 크게 와닿을 것이라고 전하며, 고객에게 ‘생활의 편리함’을 주고 ‘건강한 삶’을 위한 제품과 서비스를 제공하는 깨끗한나라의 업(業)의 본질과 기업의 존재 이유가 명확해지기를 바랐다.
  2020년 3월 7일, 깨끗한나라 창립 54주년을 맞아 사사(社史)를 준비하고 있음을 알렸다. 이와 함께 임직원 개개인의 추억이 담긴 사진 한 장, 수첩 한 권이 모여 깨끗한나라의 역사가 될 것이므로, 사사(社史)롭고 사사(私史)로운 이야기를 모집하는 캠페인에 참여해 줄 것을 부탁했다.
  4월의 CEO 메시지는 2019년 흑자 턴어라운드에 이어 2020년 1/4 분기에도 훌륭한 성과를 창출한 임직원에 대한 깊은 감사로 시작됐다. 깨끗한나라 54년 역사가 말해주듯이 위기에 강하고 어떠한 어려움도 극복해 내는 한계돌파 능력이 DNA로 자리잡고 있음을 되새겼다.
  5월에는 포스트 코로나(Post-COVID) 전략을 세워 ‘위기 속 기회’를 만들고, 외부 환경이 변하기를 기다리지 말고 우리 스스로 문제를 확인하고 솔루션을 찾아 성장과 번영의 발판을 다지자고 밝혔다. 깨끗한나라 54년 역사 속에 수많은 위기가 있었고, 이를 슬기롭게 극복해 실력을 키워온 것처럼 이번 위기도 우리 힘으로 극복하고 능력을 발휘해 성장과 번영의 기회로 삼자고 다짐했다.
  6월에는 그동안 임직원 모두 합심해 위기를 돌파하고 성공체험을 이루어냈지만 전사 차원에서 전개하고 있는 6개의 CFT활동을 비롯한 혁신활동 성과가 목표달성에 미달했으며, 사업체질을 튼튼히 하고, 미래 준비를 위한 인프라 시스템 구축 등 또한 아쉬움이 남는다며, 이제 한 달도 채 남지 않은 상반기를 냉정하게 점검하고, 하반기를 철저히 준비해 깨끗한나라의 새로운 역사를 쓰는 원년(元年)으로 만들어가자고 당부했다. 특히 깨끗한나라의 경영이념이 ‘진실(眞實)’임을 재차 강조하고, 이는 세월이 흘러도 절대 변하지 않는 핵심가치이며, 진실경영과 그 의미가 일맥상통하는 타협할 수 없는 원칙으로 안전, 환경, 윤리경영이 있음을 밝혔다.

  명확한 목표, 강한 실천력
  2020년 하반기를 맞이한 7월 1일부터 △근태관리시스템인 PC off 제도를 도입했고, △영업, 물류, 구매, 자재, 회계, 자금에 대한 시스템 업그레이드 작업을 시작했으며, △E-HR의 고도화, △RPA 프로젝트를 2020년 말까지 개발 추진 중에 있음을 알렸다.
  8월에는 그 어느 때보다 중요한 과제로 안전과 보건을 강조하고, 특히, 깨끗한나라는 대규모 생산시설을 가지고 있어 이를 아무리 강조해도 지나치지 않음을 언급했다. 아울러 친환경경영을 통해 사회적 책임(CSR)을 다할 뿐만 아니라 사회・경제적 가치를 추구하는 공유가치 창출(CSV)은 기업의 선택이 아닌 필수사항이 되고 있으므로, 이에 따라 깨끗한나라는 전사 차원에서 안전보건 환경방침을 만들어 모든 사업활동에 최우선 가치로 삼고, 투명경영에 대해 준수할 것을 선언했다. 그 내용은 <안전보건 환경방침>을 정립하는 것으로 모습을 드러냈다.

  안전보건 환경방침
  깨끗한나라(주)는 안전보건 환경이 지속가능경영의 기본요소임을 인식하고, 명확한 목표와 강한 실천력을 바탕으로 안전보건환경의 지속적인 개선을 위해 아래 사항을 성실히 이행할 것을 선언한다.
  
  · 우리는 법규를 준수하고 안전보건환경규정을 수립하여 운영한다.
  · 우리는 친환경 제품과 서비스를 제공하기 위해 생산 전 과정에서 지속적인 혁신을 추구한다.
  · 우리는 안전하고 쾌적한 근무 환경을 조성하고, 기본원칙을 철저하게 준수하는 조직문화를 정착시킨다.
  · 우리는 사회적 책임을 바탕으로 협력회사와 지역사회의 안전보건환경 개선을 위해 적극 지원한다.
  · 우리는 투명하게 정보를 공개하고, 이해관계자와 성실히 소통한다.
  
  본 방침을 준수하기 위해, 우리는 모든 사업활동에 안전보건환경을 최우선으로 고려한다.
  
  대표이사 김민환, 최현수

  
  

  9월로 접어든 CEO 메시지는 그동안 깨끗한나라가 임직원과 함께 모금을 통한 성금 기탁, 마스크·손소독겔 물티슈 화장지 등 생활용품을 기부함으로써 나라와 국민에게 힘이 되어주는 나눔경영을 실천했음을 알렸다. 아울러 윤리경영 가이드북의 개정 발간에 즈음해 윤리경영이란 ‘기업윤리’를 최우선 가치로 생각하며, 투명하고 공정하며 합리적인 업무수행을 추구하는 경영정신이라고 정의했다.
  이는 곧 깨끗한나라 54년 역사를 넘어 영속기업으로 나가기 위한 생존전략이자 지속가능경영의 실천이며, 경영이념인 진실과도 부합되는 핵심가치라고 강조했다.
  10월의 메시지는 전 부서가 2021년 및 중장기 사업계획을 수립하고 있으며, 비전과 사업계획 수립시 도전적인 목표를 수립하고, 경쟁력을 갖추도록 해 깨끗한나라가 지속가능 성장을 하고, 시장을 선도할 수 있도록 해 달라고 당부했다. 이를 위해 생산부서와 영업/마케팅부서는 한 팀이 되어 차별화된 제품을 만들고, 고객에게 만족감을 주는 기능과 성능을 제공하겠다는 ‘가치혁신(Value Innovation)’을 창출해야 한다고 밝혔다. 또한 R&D, 구매/물류 및 지원부서도 비전과 사업계획 수립에 적극 참여해 사업과 일관성이 있는 계획을 수립해달라고 부탁했다. 아울러 소비자중심경영(CCM, Consumer Centered Management)은 기업이 수행하는 모든 활동을 소비자 관점에서 소비자 중심으로 구성하고 관련 경영활동을 개선하는지 심사해 인증하는 제도임을 소개하고, 깨끗한나라는 고객에 대한 책임과 의무를 다하기 위해 소비자중심경영 인증을 획득하고자 준비하고 있음을 알렸다. 마케팅, 생산, R&D, 지원부서 등 전 부문이 참여해야 하며, 전담 사무국과 인증 TF팀을 구성해 10월 중순에 CCM 선포식을 비대면 방식으로 진행할 예정이라고 밝혔다.
  최현수 사장은 11월의 메시지를 통해 팬더믹으로 인해 많은 제약들이 생겨났고 경영환경도 급변했지만 실상은 이전보다 더 빠르고 압축적인 변화가 일어나고 있으며, 세계가 디지털 전환에서 그 해결책을 찾고 있으므로 깨끗한나라 또한 디지털 역량을 강화하고 고객에게 좀 더 다가가 고객만족경영을 통해 DX 혁신기업이 되어 시장을 선도하자고 다짐했다.
  12월의 마지막 메시지에서 2020년의 대내외 환경을 ‘불확실성(Uncertainty)’이라는 한 단어로 표현한 최현수 사장은 어려운 경영환경에도 불구하고 혼연일체가 되어 위기를 극복하고, 생산·영업·지원 등 각 부서 일선에서 성과를 창출하기 노력하고 있는 임직원들에게 감사의 인사를 전했다.

  제2의 혁신으로 계속되는 미래를 소통하다
  2019년 3월 깨끗한나라의 53번째 창립기념일부터 시작된 최현수 CEO 사장의 편지는 100년 기업 깨끗한나라를 향한 메시지였다. 이어 5월에 조직문화 변혁을 위한 타운미팅을 통해 경영진이 직원들과 함께하는 소통의 장을 마련한 것도 이를 구체적으로 실행하기 위한 과정이었다. 이러한 소통 방식은 궁극적으로 조직문화 변혁, 디지털 혁신 조직의 가치체계와 문화를 바로 세우고, 조직문화를 보다 유연(Flexible)하고 기민(Agile)하게 운영하자는 간절한 바람이었다. 앞으로 또 다른 50년을 잘 준비하면 100년 기업이 될 수 있다는 자신감의 시작이었다.
  회사의 존립과 성장을 위해서는 경쟁사 대비 차별화된 제품과 서비스로 고객만족경영을 실현하기 위한 ‘제2의 혁신’이 절실한 시점이었다. 구성원 모두가 변화와 혁신을 통해 함께 성장할 수 있기를 진심으로 기원하는 최현수 사장이 CEO 메시지를 통해 처음 제시한 내용은 일목요연했다. 깨끗한나라가 100년 기업으로 도약하기 위해서는 제2의 혁신이 필요했고, 이를 위한 구체적인 실행계획으로 2021년의 중점추진과제를 ①고객중심경영, ②디지털 전환(DX), ③ESG경영으로 선정했다.
  변화와 혁신에 능동적으로 대처하려는 최현수 사장의 독특한 리더십에 따라 전개된 이러한 소통 방식은 ‘회사가 추구하는 미래’와 ‘개인이 나아가고자 하는 미래’의 방향성이 일치하기를 원하는 것이었고, 이는 곧 깨끗한나라가 창업 당시부터 한결같이 이어온 기업문화의 전통과 더불어 새로운 리더십으로 중심을 잡아가는 힘이 됐다.
  계속되는 미래를 향한 최현수 사장의 메시지는 기업의 이해당사자들과 활발한 소통을 적극적으로 강화하는 새로운 형식의 미디어 커뮤니케이션 플랫폼을 제시함으로써 깨끗한나라의 지속적인 성장동력을 확보하고 있다.